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Amélioration continue et résolution de problèmes
L’amélioration continue est un mode de gestion favorisant l’adoption d’améliorations graduelles qui s’inscrivent dans une recherche quotidienne d’efficacité et de progrès en faisant appel à la créativité de tous les acteurs de l’organisation.
Elle suit comme principe la théorie des petits pas, visant une progression constante et régulière, ce qui n’exclut pas toutefois les avancements spectaculaires (percées). Elle implique également un changement de culture basé sur le développement des compétences en résolution de problèmes, ce qui suppose un effet de masse.
Afin d’établir un milieu propice aux changements, le dirigeant doit s’engager personnellement dans le processus, c’est-à-dire donner l’exemple à ses employés et leur démontrer l’importance que revêt l’amélioration continue pour l’organisation. De plus, pour assurer l’adhésion de ses employés aux améliorations projetées, il doit leur fournir des moyens adéquats (temps, argent et soutien) et démontrer son ouverture aux idées et aux initiatives des membres de son équipe.
Dans une organisation qui vise à s’améliorer, les employés, considérés comme des experts de leur travail, sont les mieux placés pour proposer des idées d’améliorations. Par conséquent, elle doit avoir un programme qui leur permet de définir et de proposer facilement leurs idées d’amélioration.
Voici un modèle d’amélioration continue permettant à une entreprise de se structurer et de créer un environnement qui amène les employés à se développer. Ce modèle se compose de six éléments :
- La vision (objectifs stratégiques), qui assure que chaque action est justifiée et contribue à atteindre le résultat final attendu.
- L’organisation, qui considère l’employé à sa juste valeur et lui permet de se développer.
- Le programme d’amélioration, qui détermine et priorise les actions (innovation, atelier kaizen, méthode 5S, méthode SMED ou autres, suggestions d’amélioration mineure, etc.).
- La formation, qui permet de réaliser les actions.
- Le suivi de la progression à l’aide d’indicateurs de performance (clients, résultats et processus).
- La reconnaissance du travail accompli par les employés.
Modèle d'amélioration continue
La mise en œuvre d’une telle stratégie s’appuie généralement sur la nomination, si possible à l’interne, d’un coordonnateur responsable de l’amélioration continue. Ce dernier a comme priorité l’amélioration au sein de l’organisation et, comme principales tâches, les suivantes :
- Soutenir les équipes et les gestionnaires.
- Incarner le comportement à adopter.
- Guider le personnel dans l’expérimentation des bienfaits d’un changement de comportement.
- Coordonner les activités d’amélioration continue.
Quant aux superviseurs de premier niveau (chefs d’équipe, contremaîtres, etc.), leur rôle est appelé à changer considérablement. Plutôt que de diriger et de contrôler les employés, ils deviendront des accompagnateurs et des formateurs qui aident les employés à développer leurs compétences et à résoudre des problèmes, tout en encourageant leurs initiatives. Ce faisant, ils deviendront des agents de changement de premier plan.
L’autonomie, dans la résolution de problèmes, permet aux opérateurs d’être accompagnés et de prendre des décisions quant aux problèmes qui concernent leur travail.
Dans toute démarche d’amélioration continue, deux types d’actions sont nécessaires, soit :
- Des actions de standardisation pour rechercher la stabilité.
- Des actions d’amélioration pour atteindre une cible de performance supérieure.
Pour chaque action, il faut planifier, réaliser, vérifier et agir (PRVA), selon les termes énoncés par Deming : Plan, Do, Check, Act (PDCA) :
- Planifier (définir ce que l’on va faire).
- Réaliser (faire ce qui a été défini).
- Vérifier (vérifier que les résultats correspondent bien à ce qui était prévu).
- Agir (corriger et prendre les décisions qui s’imposent).
Formulaire A3
Pour mieux comprendre et corriger les écarts, on peut recourir à un processus de résolution de problèmes qui permet d’analyser les causes racines à l’origine des écarts et de s’y attaquer directement de façon à éviter qu’un écart ou un problème réapparaisse.
Pour faciliter le processus d’analyse, le formulaire A3 ci‑après peut se révéler fort utile. Il consiste à documenter, sur une page 11 po × 17 po, l’ensemble du processus de résolution de problèmes.
Un formulaire A3 devrait contenir un minimum de mots et s’attarder le plus possible aux faits observés et aux données mesurables (tableaux, photos et graphiques).
Note 1 : Procéder à l’analyse des causes
À la suite de l’instauration de standards, il s’agit de documenter les problèmes (tous les écarts par rapport aux standards) pour ensuite les analyser avec les employés.
L’une des techniques les plus simples et efficaces est celle des « cinq pourquoi », qui consiste à poser cinq fois de suite la question « Pourquoi? », comme présentée ci‑dessous, afin de déterminer la cause racine.
Les « cinq pourquoi »
Problème
Il y a une tache d’huile sur le plancher.
Causes
- Pourquoi?
Parce que la machine laisse échapper de l’huile. - Pourquoi?
Parce que les joints d’étanchéité sont usés. - Pourquoi?
Parce que les joints achetés sont de moins bonne qualité. - Pourquoi?
Parce que les prix obtenus sont concurrentiels. - Pourquoi?
Parce que le responsable des achats est évalué selon les sommes épargnées à court terme.
Diagramme de causes à effets
Il est utile de recourir au diagramme de causes à effets, ou diagramme d’Ishikawa (6 M), pour analyser une problématique complexe. Ce diagramme consiste à trouver les causes relatives à la main‑d’œuvre, aux matériaux, au milieu, aux méthodes, aux machines et aux mesures, de même que les effets provoqués par ces causes.
Note 2 : Trouver des solutions (remue-méninges)
Il s’agit de réfléchir, idéalement en groupe de travail, à la meilleure solution pour résoudre le problème. Ainsi, après avoir employé la méthode des « cinq pourquoi », on trouve les solutions aux causes mises au jour.
Problème | Solution |
|---|---|
Il y a une tache d'huile sur le plancher. | Enlever l'huile. |
Causes | Solutions |
|---|---|
Pourquoi? | Réparer la machine. |
Pourquoi? | Remplacer les joints. |
Pourquoi? | Changer les spécifications. |
Pourquoi? | Changer la politique d'achat. |
Pourquoi? | Changer la politique d'évaluation. |
Note 3 : Effectuer le suivi afin de vérifier les résultats et de confirmer les effets
Il est important de faire le suivi afin de s’assurer non seulement que le problème est réglé, mais qu’il ne réapparaîtra pas (définitivement résolu). Si tel est le cas, il faut revoir les standards de travail.
Si la solution trouvée n’est pas efficace et que le problème réapparaît, c’est signe que l’on doit recommencer la démarche en s’interrogeant de nouveau sur la cause racine et en recherchant une nouvelle solution.