Le chercheur qui a introduit le concept d'innovation ouverte il y a vingt ans se demande, dans un article de la MIT Sloan Management Review, où nous en sommes deux décennies plus tard. On observe que certaines entreprises connaissent un grand succès avec cette approche, et d'autres, des difficultés avérées. Une constatation surprenante, après 20 ans, est que les plus grands obstacles à une innovation ouverte réussie se trouvent à l'intérieur et non à l'extérieur des organisations.

L'innovation ouverte met l'accent sur le recours à des ressources externes, telles que des clients, de jeunes pousses, des plateformes de production participative et des universités, pour développer des idées de nouveaux produits et services. Plus formellement, celle-ci peut être définie comme un processus d'innovation distribué impliquant des flux de connaissances à travers les frontières organisationnelles, pour des raisons à la fois pécuniaires et non pécuniaires.

Pour innover, nous devons déplacer les connaissances de là où elles se trouvent vers là où elles sont nécessaires. Souvent, cela signifie déplacer les gens afin que des travailleurs compétents puissent collaborer pour créer quelque chose de nouveau. À d'autres moments, cela peut nécessiter de nouveaux flux de travail et de nouvelles structures pour créer des incitations et des procédures permettant de transmettre ces connaissances. Pour réussir en matière d'innovation ouverte, les organisations doivent pouvoir mobiliser leurs connaissances et y accéder dans tous leurs silos (qu'ils soient fonctionnels, départementaux ou géographiques) afin de concevoir, développer et proposer les innovations souhaitées par leurs clients.

De nombreuses études ont démontré que l'innovation ouverte améliorait les performances financières. Des études nationales utilisant l'Enquête communautaire sur l'innovation ont révélé que les organisations comptant plus de sources externes de connaissances obtenaient de meilleures performances en matière d'innovation que celles qui disposent de moins de sources, en contrôlant d'autres facteurs. Une enquête menée auprès de 125 grandes entreprises a également permis de constater que les organisations qui recouraient à l'innovation ouverte obtenaient de meilleurs résultats en matière d'innovation.

Malgré ce succès, il reste beaucoup à faire. Pour que l'innovation ouverte réussisse, il ne suffit pas d'identifier d'éventuelles sources de connaissances utiles, d'accéder à ces sources, de négocier d'éventuelles collaborations avec elles, puis d'incorporer ces nouvelles connaissances dans de nouveaux produits et services innovants. Des études plus approfondies révèlent en fait que les plus gros problèmes auxquels les organisations sont confrontées lorsqu'elles utilisent l'innovation ouverte viennent souvent de l'intérieur plutôt que de l'extérieur de leurs murs.

Les frontières organisationnelles qui favorisent la concentration et la spécialisation dans des activités critiques peuvent devenir des obstacles à l'innovation ouverte lorsqu'elles aboutissent à des silos. Les connaissances utiles circulent bien au sein du silo, mais ne se déplacent pas bien entre les silos, tels que les différents départements, domaines fonctionnels ou zones géographiques.

Une méthode simple, mais efficace pour surmonter les barrières imposées par les silos internes consiste à permettre aux personnes d'alterner leurs postes au sein d'une organisation, d'un silo à un autre. Une stratégie complémentaire consiste à confier aux cadres supérieurs la responsabilité des principaux clients de l'organisation. Un autre mécanisme permettant de déplacer les connaissances au-delà des frontières organisationnelles consiste à permettre aux membres de chaque groupe, fonction ou département d'acheter ou de vendre en dehors de l'organisation si leurs homologues internes ne répondent pas à leurs besoins.