Un article de la MIT Sloan Management Review analyse les concessions que les entreprises doivent faire lorsqu’il s’agit de fixer des objectifs environnementaux ambitieux, mais qui soient en même temps capables de stimuler la croissance dans une période économique très incertaine. Il s’agit d’une tâche très difficile pour les dirigeants, étant donné la volatilité économique, l’évolution des demandes des parties prenantes, les développements scientifiques et technologiques et les pressions sociopolitiques.

L’établissement d’objectifs trop ambitieux pourrait susciter la résistance de parties prenantes qui donnent la priorité aux gains financiers à court terme, qui considèrent la complexité liée à la décarbonation comme insurmontable, ou qui ne sont tout simplement pas préparées ou peu disposées au changement.

C’est pourquoi les objectifs climatiques doivent également tenir compte des réalités économiques actuelles, où l’on doit concilier le développement durable avec la dépendance à l’égard de ressources problématiques telles que le plastique, les combustibles fossiles et la main-d’œuvre bon marché, à quoi il faut ajouter les priorités stratégiques des entreprises et l’état d’esprit de leurs dirigeants.

Pour gérer cette tension de façon productive, l’article propose une démarche par étapes, à savoir :

1. Engager les parties prenantes pour que l’entreprise puisse prendre position de façon proactive par rapport à des enjeux sociaux considérés comme critiques – tels que le changement climatique, la justice raciale et la santé publique – et à leurs éventuelles répercussions sur les affaires. Ultimement, par le biais d’une série de mécanismes de rétroaction – des entretiens, des conférences, de la veille stratégique –, l’entreprise pourra ajuster ses valeurs et ses objectifs.
2. Développer une vision d’avenir épaulée par des percées scientifiques, de nouvelles capacités technologiques ou l’évolution des préoccupations des principales parties prenantes. Cela implique un dialogue en continu entre les dirigeants, les employés et les parties prenantes à l’externe.
3. Mettre en place des objectifs intermédiaires pour avancer rapidement dans l’accomplissement de la vision de haut niveau. Des objectifs ni trop étroits ni trop ambitieux ont la vertu de créer une tension productive entre la vision et la réalité actuelle de l’entreprise.
4. Créer une dynamique avec des parties prenantes volontaires pour que les objectifs s’orientent vers la concrétisation de la vision. Cela implique le fait d’encourager la compétition collaborative au sein de l’entreprise afin de stimuler l’innovation et l’émergence de solutions durables et créatives. De même, une organisation qui adhère à la fois à une vision du développement durable et à une philosophie d’innovation orientée vers le développement durable est censée préparer ses collaborateurs à des découvertes fortuites.
5. Faire preuve de leadership pour identifier les défis systémiques qui rendent difficiles à atteindre les objectifs les plus exigeants. Cela suppose de s’engager avec d’autres acteurs de l’industrie, dans des coalitions intersectorielles et dans des débats politiques pour définir des objectifs collectifs et établir les conditions d’un succès partagé.