Mener un changement organisationnel selon les règles du management traditionnel est difficile et souvent frustrant, et ces efforts sont rarement couronnés de succès. Les dirigeants démarrent avec la volonté de transformer des organisations traditionnellement hiérarchisées et cloisonnées en organisations plus agiles, collaboratives et innovantes : ils formulent une vision convaincante, la communiquent et tentent d’inspirer les employés à faire ce qui est nécessaire pour la réaliser.

Toutefois, ils constatent souvent que les gens résistent au changement, même lorsqu’ils conviennent qu’il est nécessaire. L’approche descendante suscite rarement l’engagement et l’adhésion à une nouvelle vision, soutient un article de la MIT Sloan Management Review.

En déployant une approche axée sur les forces au niveau individuel, puis en l’utilisant pour constituer et gérer des équipes diversifiées, il est possible d’obtenir l’engagement des employés à l’égard de la transformation. Cette approche peut aider à réduire l’anxiété et l’épuisement professionnel, à accroître les comportements inclusifs et collaboratifs et à dépasser les frontières hiérarchiques et fonctionnelles. Elle crée des agents de changement dotés du pouvoir de contribuer à un objectif commun et à une ambition audacieuse plutôt que des victimes du changement qui se sentent impuissantes et effrayées.

Tous ces résultats contribuent à renforcer la culture de l’innovation au sein de l’organisation, ce qui lui permet de s’adapter en permanence aux conditions changeantes du marché et de répondre aux nouvelles demandes des parties prenantes.

L’approche, basée sur le développement des points forts des employés, met l’accent sur l’identification des domaines dans lesquels les individus excellent et sur le soutien à ces points forts plutôt que de se concentrer sur le renforcement des domaines de faiblesse en tant qu’« opportunités de développement ». Les employés ont tendance à considérer cette stratégie comme une source d’autonomisation et une base solide pour leur croissance, contrairement à l’expérience souvent démotivante d’être obligé de remédier à ses défauts.

Lors de la constitution des équipes, chaque chef de projet est invité à réfléchir et à définir les compétences et les atouts nécessaires pour obtenir l’impact souhaité en lien avec une priorité d’affaires particulière identifiée par le processus de création de stratégie. Les équipes sont formées en alignant les atouts des individus disponibles avec les atouts nécessaires pour atteindre l’objectif. Une grande attention est accordée à la diversité et à la complémentarité des atouts de chaque équipe. Les chefs de projet sont entraînés pour faire référence aux atouts des membres de leur équipe lors des réunions, ce qui permet de développer une prise de conscience mutuelle des capacités des autres et de renforcer l’importance de prendre en compte les atouts des personnes.

Ainsi, des équipes axées sur les forces deviennent la pierre angulaire de l’innovation et donc de la transformation. En d’autres termes, il faut modifier le récit collectif, une personne et une équipe à la fois. Cependant, ces équipes exigent un nouveau niveau de collaboration auquel les employés ne sont pas habitués ni préparés, alors que la culture plus large met l’accent sur la concurrence.

Libérer des capacités et des talents divers grâce à une inclusion respectueuse et aux changements qu’elle permet est essentiel pour parvenir à l’innovation collaborative et continue dont nous avons besoin pour relever les défis complexes d’aujourd’hui.

Une transformation réussie et autonome a besoin du carburant d’un véritable engagement et d’une véritable inclusion. Cela peut être construit avec succès en aidant chacun à comprendre qu’il a un rôle essentiel à jouer et des forces uniques à apporter, complétées par celles des autres.