Cela fait 10 ans que le livre influent Entrepreneurial State, de la professeure Mariana Mazzucato, est paru, ce qui a inspiré plusieurs à lancer des politiques axées sur la mission, avance un article rédigé par des experts du Mission Action Lab sur le site de l’Observatory of Public Sector Innovation de l’Organisation de coopération et de développement économiques. Ce tourbillon d’activités a donné naissance à différents types d’approches orientées mission dans le but de résoudre des défis complexes et d’atteindre des objectifs longtemps restés hors d’atteinte.

Le Mission Action Lab ne promeut pas les « missions » comme seul et unique instrument pour résoudre des problèmes complexes ou des transitions sociétales. Il cherche plutôt à comprendre quand et comment la mission en tant qu’approche des politiques publiques est utile et, parfois plus important encore, quand elle ne l’est pas.

Voici les treize raisons d’échec des politiques axées sur les missions :

1. Le « missionblanchiment »

   Une forte pression internationale (et du financement) en faveur de politiques axées sur une mission a conduit les pays à adopter la terminologie du domaine, plutôt que de changer réellement la manière dont ils structurent et mettent en œuvre leurs politiques.

2. Des missions diluées

   Le plus grand risque est peut-être une tendance naturelle à ce que la portée des missions s’étende sans une augmentation équivalente des ressources et de l’autorité.

3. L’épuisement engendré par les missions

   Le caractère systémique des missions peut conduire à une inflation de documents stratégiques, de réunions et de processus de suivi, lorsque l’on tente de couvrir toutes les dimensions à la fois. Il y a beaucoup de choses à signaler et moins de temps pour faire les choses.

4. Les missions comme panacée

   Les missions – des approches ciblées, limitées dans le temps, intégrées et centrées sur les défis sociétaux – ne conviennent pas à tous les domaines politiques ni même à tous les objectifs. Dans certains contextes et pour certains défis, les missions peuvent ne pas constituer la bonne approche.

5. Les conditions de mission incompatibles

   Souvent, les missions sont intégrées aux structures de gouvernance existantes plutôt que de permettre l’émergence de cadres de gouvernance spécifiques à la mission (incitations pour les gestionnaires, mécanismes budgétaires, compétences et pratiques, etc.).

6. Des missions cloisonnées

   Alors que les missions sont souvent dirigées par la communauté de la science, de la technologie et de l’innovation (STI), dans la plupart des cas, le succès d’une mission dépend de la participation d’un éventail beaucoup plus large de parties prenantes.

7. Des missions orphelines, sans « parent » clairement responsable

8. Des missions à un seul outil

   Il manque souvent une boîte à outils suffisamment large pour mettre réellement en œuvre la théorie du changement et atteindre les objectifs des missions.

9. La cécité du portefeuille de missions

   Les responsables de mission n’ont pas une vue d’ensemble exploitable de la manière dont toutes les activités envisagées contribuent aux objectifs de la mission.

10. Des missions politiquement dépendantes

    Dans la mesure du possible, les missions doivent être à l’épreuve du temps, et à l’épreuve du temps politique.

11. Des équipes de mission mal équipées

    Les équipes de mission ont besoin de compétences, d’états d’esprit et d’outils particuliers.

12. Des missions sous-financées
13. Une évaluation non systémique des missions