Dans le monde effréné de l’entrepreneuriat, la réussite semble dépendre de l’aptitude à savoir quand se développer et quand attendre son heure. La question que pose un article de la Havard Business Review est la suivante : entre l’approche « rapide et furieuse » et l’approche « lente et régulière » de la croissance, quelle est celle qui règne en maître dans la course au succès des jeunes pousses?

Dans les cercles de la Silicon Valley, nombreux sont ceux qui soutiennent que l’expansion rapide est l’une des stratégies les plus efficaces pour gagner en popularité à l’échelle mondiale et établir une excellente position sur le marché. Malheureusement, cette approche a également conduit de nombreuses entreprises à l’échec.

L’autre approche consiste à emprunter une voie lente et régulière. Certaines entreprises ont obtenu un succès considérable en étant patientes et en planifiant stratégiquement leur croissance.

Au vu de ces données contradictoires, il est évident que le moment du changement d’échelle d’une entreprise est crucial, mais difficile à appréhender et à étudier. Pour déterminer quel est le moment optimal, les auteurs de l’article ont analysé des données de Burning Glass Technologies et de Crunchbase comprenant 6,3 millions d’offres d’emploi publiées de 2010 à 2019 par 38 217 jeunes pousses fondées aux États-Unis. Ils ont découvert que lorsque les jeunes pousses commencent à se développer, elles embauchent généralement leur premier directeur général et responsable commercial pour coordonner une main-d’œuvre croissante et élargir leur clientèle.

En tirant parti de cette information, ils ont utilisé les premières offres d’emploi pour ces deux postes afin de saisir le moment où une jeune pousse commence à se développer rapidement. Les analyses ont révélé qu’une stratégie d’accélération précoce (dans les 12 premiers mois suivant la fondation de l’entreprise) augmente le risque d’échec de 20 à 40 %. De plus, ce risque d’échec est particulièrement important pour les entreprises à plateforme bilatérale. Cependant, ils ont également constaté que lorsque les entreprises en démarrage intègrent l’expérimentation à travers des tests A/B, l’effet négatif d’une mise à l’échelle précoce sur la probabilité d’échec diminue.

Ainsi, chaque entreprise doit gérer son risque d’engagement, et cela nécessite de s’engager envers une idée, une stratégie ou un produit, même s’il n’est pas entièrement affiné. Le risque sous-jacent à cet engagement est accru lorsque les entreprises se développent prématurément, car elles s’enferment dans une direction particulière avant de développer pleinement leur concept.

En revanche, lorsqu’elles prennent le temps de se développer, elles évitent le risque de s’engager trop tôt. Cette approche leur donne la marge de manœuvre nécessaire pour expérimenter, affiner leur idée et apporter des améliorations au fil du temps. Sur la base des conclusions de la recherche, il est évident que le risque de s’engager trop tôt surpasse les avantages potentiels associés à une croissance rapide.

En particulier pour les entreprises de plateforme, une croissance trop précoce peut s’avérer préjudiciable, malgré le besoin d’effets de réseau. Ces entreprises ont souvent besoin de plus de temps pour expérimenter, apprendre et comprendre les interdépendances complexes des deux côtés de leur marché.

L’une des limites de l’étude est qu’elle ne s’intéresse qu’à une seule dimension de la croissance, à savoir le moment de la croissance, et à la manière dont cette dimension influence le succès ou l’échec des entreprises en démarrage. D’autres dimensions, comme le mode de croissance ou la géographie, peuvent également avoir une incidence notable sur leurs performances.