Selon un article de la MIT Sloan Management Review, les entreprises qui modularisent et externalisent leurs meilleures capacités sont en position de force pour saisir des occasions d’affaires inattendues.

La prédiction est une science difficile. Plus la période considérée est longue, moins les prévisions sont fiables. Et pourtant, certaines entreprises prospèrent dans des conditions extrêmement incertaines.

Les recherches montrent que l’imprévisibilité accrue et l’évolution rapide des conditions exigent que les dirigeants élaborent des stratégies à un niveau plus élevé. Plutôt que de se concentrer uniquement sur les produits et les marchés, ils doivent développer leur capacité de découvrir et d’agir en fonction des options qui s’offrent à leur entreprise (ce que l’on appelle l’optionnalité) et de générer rapidement de nouvelles initiatives. Cela les positionnera pour s’adapter rapidement aux changements imprévus du marché.

En d’autres termes, les entreprises les plus performantes, classées selon leur score composite à l’indicateur de préparation à l’avenir, se développent en partageant leurs capacités avec des partenaires qui développeront de nouveaux marchés. Par conséquent, ces entreprises peuvent facilement participer à de multiples écosystèmes, sont résilientes pendant les périodes difficiles et sont bien placées pour saisir les évolutions et les occasions inattendues. En traitant les capacités comme des services numériques modulaires, elles peuvent maximiser leurs options de croissance et évoluer rapidement. C’est ainsi qu’elles créent leur propre chance.

Étapes pour concevoir l’optionnalité

S’il est important d’atteindre l’optionnalité et la rapidité, pourquoi davantage d’entreprises ne le font-elles pas? Parce que cela nécessite de relever quatre défis distincts :

• Identifier les capacités de base;
• Codifier les processus de connaissances pertinents;
• Décomposer les systèmes complexes et monolithiques en modules librement couplés;
• Exposer les interfaces à ces modules afin que d’autres puissent les exploiter pour développer de nouveaux produits et services. Pour surmonter ces défis interdépendants, les dirigeants doivent être prêts à s’engager et à investir à long terme.

Cet engagement, à son tour, demande du courage, car les premières étapes de ces initiatives prennent du temps, peuvent exiger beaucoup de ressources et peuvent ne pas rapporter de bénéfices évidents en dehors de certains gains de productivité internes.  

Pour prospérer dans l’ambiguïté actuelle, les entreprises doivent s’éloigner d’une structure rigide et manuelle au profit d’une configuration flexible et modulaire. Cependant, il faut mettre de l’ordre dans ses papiers avant de pouvoir tirer pleinement parti des avantages de l’ouverture de l’écosystème de l’entreprise. Dans un premier temps, il s’agit d’identifier un petit nombre de clients ou de partenaires. Il est également possible de travailler avec une base d’admirateurs restreinte, mais passionnée afin que les premiers adeptes adhèrent à la vision de grandir ensemble.

Certaines entreprises (Mastercard, Haier, Nvidia et TSMC, Xiaomi et L’Oréal) ont montré la voie en cette matière. Elles ont remplacé leurs silos organisationnels par des bases de connaissances standardisées. Elles ont démoli leurs structures autrefois monolithiques pour créer des configurations modulaires. Elles ont ouvert grand leurs portes, partageant leurs outils avec d’autres. En utilisant des interfaces numériques telles que des API ouvertes, elles ont réduit le coût de la collaboration. Ces entreprises pionnières offrent une voie prometteuse pour rester en avant du peloton : considérer les capacités comme des services. C’est ainsi que l’on peut maximiser les options tout en évoluant à une vitesse extrême.