Un article d’IndustryWeek analyse le potentiel de la durabilité en tant que source de différenciation majeure capable de créer de la valeur pour les clients et, éventuellement, de fixer des prix. Dans cette perspective, la recyclabilité, la circularité et les efforts de développement socialement responsables pourraient créer de la valeur financière et éventuellement, générer une certaine forme de revenus.

Malgré l’émergence de pratiques controversées comme l’écoblanchiment, c’est-à-dire, le fait de mettre en avant des pratiques de durabilité superficielles, il appert que la durabilité a apporté des avantages aux entreprises pionnières. En effet, celles-ci ont été capables de renforcer leur capital de marque, leur valeur financière, et donc, leur capacité à obtenir du financement. Bref, la durabilité apporterait un avantage concurrentiel.

Cependant, puisque la durabilité impose un coût pour faire des affaires, sa rentabilisation demeure un défi de taille. Apparemment, beaucoup d’entreprises n’y voient qu’une tendance à laquelle il faut se conformer, alors que peu font l’effort d’extraire des sources de revenus et de bénéfices supplémentaires de leurs stratégies en matière de durabilité. Bref, ces entreprises allouent des millions de dollars pour des investissements écologiques et ne sont pas en mesure de générer une certaine forme de rendement.

Donc, selon IndustryWeek, pour en tirer des bénéfices, les entreprises doivent voir la durabilité comme une innovation stratégique qui doit être fortement liée aux stratégies de mise sur le marché. Concrètement, IndustryWeek propose plusieurs pratiques d’intérêt, à savoir :

1. Faire de la durabilité une priorité stratégique dans le processus d’innovation et un domaine stratégique capable d’offrir un avantage concurrentiel à l’avenir. Cela nécessite le développement de nouveaux modèles d’affaires contribuant à la « tangibilisation » de la durabilité.


2. Opérationnaliser la durabilité dans les processus de mise sur le marché pour qu’il soit plus facile pour les responsables de l’innovation, des produits et des stratégies commerciales de les adopter et de les suivre.


3. Mobiliser tous les domaines fonctionnels, notamment les équipes de monétisation et de tarification. Cela permettrait de mieux cibler l’impact de la durabilité sur la valeur de la marque, sur les marges et sur le pouvoir de tarification. De plus, il serait possible de monnayer de nouveaux modèles d’affaires et de générer de solides propositions de valeur client.


4. Adopter de meilleures pratiques de quantification de la valeur par l’utilisation de techniques rigoureuses d’analyse des clients et des prix. Ces techniques, qui sont essentielles pour la comptabilité et le compte rendu ESG, peuvent aider à monnayer la durabilité.


5. Positionner la durabilité comme une thématique indissociable du jeu commercial et de la vente de valeur. Pour y arriver, il est pertinent, par exemple, de former au développement durable les équipes de vente, qui ont la responsabilité d’interagir avec les clients.