Selon un document de La Fabrique de l’industrie, pour faire face aux difficultés de recrutement et de fidélisation des salariés, notamment dans l’industrie, les entreprises sont souvent attirées par les modèles d’organisation responsabilisante (OR). Une telle organisation, qui rompt avec le modèle hiérarchique et pyramidal, se révèle néanmoins difficile à mettre en place et à rendre pérenne.

En effet, pour faire face à la désaffection grandissante des Français à l’égard du travail, de nombreuses entreprises se tournent vers l’organisation responsabilisante. Toutefois, ce type de transformation est complexe et les résultats ne sont souvent mesurables qu’après une longue période, car une transformation profonde nécessite une acceptation de la complexité et un engagement sur le long terme.

L’organisation responsabilisante considère l’élargissement et l’enrichissement de la responsabilité de chacun comme un moteur indispensable à l’engagement de ses membres, et in fine, comme une condition sine qua non à sa performance durable. Elle transforme donc la manière de mener les opérations en passant du modèle traditionnel du commandement fondé sur l’obéissance et la conformité à un système dit responsabilisant, bâti sur la capacité des personnes à prendre des initiatives, à s’adapter rapidement aux aléas, voire à faire preuve de créativité, sans pour autant abandonner la notion de cadrage.

En donnant du « pouvoir d’agir » à tous, l’organisation responsabilisante répond aux aspirations des salariés qui désirent plus de confiance et d’autonomie dans leur travail. Elle renforce alors leur engagement, et jugule ainsi la rotation du personnel et l’absentéisme, tout en améliorant la santé et l’efficacité des employés.

L’organisation responsabilisante offre de nombreux avantages tant pour les employés que pour les entreprises, cependant, sa mise en œuvre exige une planification minutieuse, une compréhension profonde de ses principes et un engagement durable de la part des dirigeants.

Pour accompagner les entreprises dans leur transformation en organisation responsabilisante, il est essentiel de disposer d’un guide. Les auteurs de cet ouvrage ont ainsi développé l’idée d’une « boussole » constituée de cinq dimensions qui font le système : la responsabilité, la subsidiarité, la solidarité, la collégialité et l’activité.

La responsabilité implique un élargissement progressif du niveau de redevabilité individuelle. La subsidiarité considère que la responsabilité de l’action appartient au niveau directement capable de s’en saisir et favorise ainsi l’autonomie des échelons inférieurs. La solidarité renforce les liens et la coopération au sein de l’organisation. La collégialité encourage la prise de décisions collective. Enfin, l’activité se concentre sur la réconciliation entre le travail prescrit et le travail réel.

Cette boussole guide l’organisation dans la réflexion sur les actions à entreprendre et sur l’évaluation de la maturité de la transformation. Le processus comprend généralement trois phases :

• d’abord, l’impulsion par la direction;
• ensuite, l’embarquement des employés;
• enfin, la refonte participative et progressive de l’organisation.

Chaque phase doit être adaptée et répétée en fonction des besoins et des leçons tirées des expériences précédentes.

Les exemples présents dans cet ouvrage illustrent la diversité des parcours possibles vers l’organisation responsabilisante, et bien que chaque entreprise puisse suivre un itinéraire unique, certaines étapes clés restent constantes. Ces étapes incluent la définition des missions et des responsabilités, la création de communautés de travail, et la mise en place des ressources nécessaires pour l’autonomie des employés.

La transformation nécessite également une gestion dynamique et un ajustement continu du système de management pour répondre aux défis émergents. Pour réussir, il est crucial que celui-ci reste cohérent et engagé dans son soutien à long terme à l’organisation responsabilisante.