Les jeunes pousses en « mode fondateur » possèdent un avantage concurrentiel
Un article relayé sur le site de PitchBook sur les vertus de la gestion d’une jeune pousse en « mode fondateur » plutôt qu’en « mode gestionnaire » a fait grand bruit.
Opérer en mode fondateur signifie s’en tenir à l’état d’esprit et au style de gestion d’un fondateur d’entreprise. Il s’agit de contourner les structures organisationnelles rigides et d’encourager une collaboration étroite entre les différents niveaux des services. En revanche, les entreprises en démarrage en « mode gestionnaire » font appel à des gestionnaires compétents et expérimentés pour diriger les équipes avec un minimum d’interférences.
Il s’avère que le « mode fondateur » est souvent supérieur en matière de création de valeur, selon une analyse des données de PitchBook.
Au cours des cinq dernières années, les entreprises financées par capital-risque et dirigées par un fondateur ont connu une croissance de valeur nettement plus rapide que les entreprises dirigées par des non-fondateurs, selon l’analyse. Cette année, la vitesse relative de création de valeur pour les PDG fondateurs a été de 22,4 %, contre 4,7 % pour les PDG non fondateurs. Dans cette méthodologie, le chiffre de la vitesse relative reflète l’augmentation en pourcentage de la valorisation entre les cycles de financement, exprimée sur une base annualisée.
Parmi les entreprises qui ont levé des fonds cette année, la croissance médiane de la valorisation a été supérieure de 3,6 millions de dollars US sous la direction des fondateurs-PDG.
Les fondateurs-PDG d’entreprises à croissance rapide seraient plus agiles que les PDG professionnels. Cette approche pratique pourrait conduire à une croissance plus élevée en améliorant le produit de l’entreprise ou en motivant les employés de première ligne.
Le débat sur le « mode fondateur » par rapport au « mode gestionnaire » est une autre itération d’une question de longue date au cœur de l’écosystème du capital-risque : comment les investisseurs équilibrent-ils un préjugé favorable aux fondateurs avec le désir de faire évoluer une entreprise au-delà de ce que de nombreux entrepreneurs pourraient être capables de gérer?
La Silicon Valley a vu de nombreux exemples d’investisseurs qui ont poussé un fondateur de jeune pousse à la sortie alors que son entreprise était arrivée à maturité. Sequoia, par exemple, a encouragé les cofondateurs de Google à embaucher un PDG externe (Eric Schmidt) après que l’entreprise a atteint la barre des 100 millions de dollars de revenus en 2001. Le fondateur d’Uber, Travis Kalanick, a été démis de ses fonctions en 2017 par un groupe de bailleurs de fonds d’Uber.
Il n’est pas forcément vrai que tous les fondateurs fonctionnent en « mode gestionnaire » ou que ce soit une solution magique. Les entreprises dirigées par des fondateurs qui surpassent les autres peuvent en partie être le résultat d’un biais de survie.
« Si une entreprise se porte bien, il n’est pas nécessaire de changer de direction », soutient un analyste principal en capital-risque chez PitchBook. « Si ce n’est pas le cas, un nouveau PDG peut être le bienvenu. »
Un article relayé sur le site de PitchBook sur les vertus de la gestion d’une jeune pousse en « mode fondateur » plutôt qu’en « mode gestionnaire » a fait grand bruit.
Opérer en mode fondateur signifie s’en tenir à l’état d’esprit et au style de gestion d’un fondateur d’entreprise. Il s’agit de contourner les structures organisationnelles rigides et d’encourager une collaboration étroite entre les différents niveaux des services. En revanche, les entreprises en démarrage en « mode gestionnaire » font appel à des gestionnaires compétents et expérimentés pour diriger les équipes avec un minimum d’interférences.
Il s’avère que le « mode fondateur » est souvent supérieur en matière de création de valeur, selon une analyse des données de PitchBook.
Au cours des cinq dernières années, les entreprises financées par capital-risque et dirigées par un fondateur ont connu une croissance de valeur nettement plus rapide que les entreprises dirigées par des non-fondateurs, selon l’analyse. Cette année, la vitesse relative de création de valeur pour les PDG fondateurs a été de 22,4 %, contre 4,7 % pour les PDG non fondateurs. Dans cette méthodologie, le chiffre de la vitesse relative reflète l’augmentation en pourcentage de la valorisation entre les cycles de financement, exprimée sur une base annualisée.
Parmi les entreprises qui ont levé des fonds cette année, la croissance médiane de la valorisation a été supérieure de 3,6 millions de dollars US sous la direction des fondateurs-PDG.
Les fondateurs-PDG d’entreprises à croissance rapide seraient plus agiles que les PDG professionnels. Cette approche pratique pourrait conduire à une croissance plus élevée en améliorant le produit de l’entreprise ou en motivant les employés de première ligne.
Le débat sur le « mode fondateur » par rapport au « mode gestionnaire » est une autre itération d’une question de longue date au cœur de l’écosystème du capital-risque : comment les investisseurs équilibrent-ils un préjugé favorable aux fondateurs avec le désir de faire évoluer une entreprise au-delà de ce que de nombreux entrepreneurs pourraient être capables de gérer?
La Silicon Valley a vu de nombreux exemples d’investisseurs qui ont poussé un fondateur de jeune pousse à la sortie alors que son entreprise était arrivée à maturité. Sequoia, par exemple, a encouragé les cofondateurs de Google à embaucher un PDG externe (Eric Schmidt) après que l’entreprise a atteint la barre des 100 millions de dollars de revenus en 2001. Le fondateur d’Uber, Travis Kalanick, a été démis de ses fonctions en 2017 par un groupe de bailleurs de fonds d’Uber.
Il n’est pas forcément vrai que tous les fondateurs fonctionnent en « mode gestionnaire » ou que ce soit une solution magique. Les entreprises dirigées par des fondateurs qui surpassent les autres peuvent en partie être le résultat d’un biais de survie.
« Si une entreprise se porte bien, il n’est pas nécessaire de changer de direction », soutient un analyste principal en capital-risque chez PitchBook. « Si ce n’est pas le cas, un nouveau PDG peut être le bienvenu. »