Commentant les liens entre le travail hybride et la productivité, un article de la MIT Sloan Management Review met en relief sept grands constats qui devraient être considérés pour déterminer si le travail hybride est toujours la meilleure solution.

1. Le travail hybride est un continuum, car on y trouve une variété de pratiques allant du retour obligatoire au bureau pour la majorité des employés (JPMorgan et Tesla) à des politiques favorisant le « travail de n’importe où » (Airbnb). La plupart des entreprises privilégient des formules partagées : le travail au bureau pour la majorité des employés (Goldman Sachs); les « journées de travail en équipe » (Apple et Salesforce) ou « l’aménagement flexible » (HSBC et CCL Industries).
2. Le succès d’une formule de travail hybride dépend de la capacité des équipes de direction de communiquer les politiques de manière directe et cohérente. Par exemple, il ne serait pas cohérent de proposer de la flexibilité alors que la culture organisationnelle privilégie le travail au bureau et sanctionne les absences.
3. Les gestionnaires doivent être prêts à faire des compromis. Après trois ans de travail hybride, il y a un certain nombre d’employés, parfois très talentueux, qui en sont venus à estimer la valeur de la flexibilité des expériences hybrides. En même temps, cette flexibilité peut éroder le capital social de l’organisation et même compromettre la formation des recrues qui ont besoin d’un suivi personnalisé.
4. Le travail hybride se décline différemment selon les objectifs de différents cadres professionnels. Par exemple, les gestionnaires, qui valorisent la productivité, peuvent craindre la diminution de la performance organisationnelle. Inversement, la perception des professionnels des ressources humaines et des fonctions de développement peut être bien plus positive par rapport aux répercussions sur la productivité.
5. La productivité est un sujet complexe, peu compris et difficile à faire évoluer de manière vérifiable. Ultimement, il faut saisir le clivage entre ses dimensions qualitative (le ressenti de productivité) et quantitative (les indicateurs concrets). Cela met en évidence l’existence de catégories d’emploi qui peuvent être conçues comme hybrides (comme la gestion de projet, la planification stratégique, la création de présentations et l’encadrement d’un membre de l’équipe). Elles sont basées sur des tâches cognitives qui incluent rarement des mesures de productivité facilement vérifiables et comparatives.
6. Le travail hybride peut être conçu comme un facilitateur de la flexibilité et de la productivité lorsqu’il fait partie de méthodes de gains de productivité qui mettent l’accent sur d’autres ressources. Parmi ces dernières, on mentionne l’utilisation de l’intelligence artificielle générative et des agents conversationnels (la technologie); l’accroissement de la collaboration (la conception du travail) et le développement des compétences (le rôle des dirigeants).
7. La question des effets du travail hybride sur la productivité doit être approchée de façon granulaire et nuancée. Cela implique de se réintéresser aux mesures de la productivité, en particulier la collaboration, l’énergie et la concentration. Tant que ces mesures de productivité ne seront pas en place, les dirigeants craindront toujours et débattront de l’impact du travail hybride sur la productivité.