Le travail à distance augmente la productivité des employés, mais nuit à la formation des travailleurs
À mesure que les entreprises se sont adaptées à la pandémie de COVID 19, le travail à distance est devenu omniprésent aux États-Unis. Pour examiner les effets du travail à distance sur la productivité, Natalia Emanuel de la Fed de New York et ses co-auteurs utilisent les données personnelles des ingénieurs logiciels d’une entreprise faisant partie du classement Fortune 500 d’août 2019 à décembre 2020.
Les auteurs constatent que la proximité avec les collègues de travail s’accompagne d’un compromis : le travail à distance augmente le rendement des travailleurs, en particulier pour les employés les plus expérimentés, mais au prix d’une réduction des occasions de formation pour les employés les plus jeunes. Inversement, la proximité augmente le développement du capital humain à long terme au détriment de la production à court terme.
En particulier, le travail à distance a eu pour effet d’accroître le nombre de programmes écrits par les ingénieurs de 23 %, mais a aussi réduit la quantité de commentaires en ligne qu’ils ont reçus de 14 %. Les compromis liés au travail à distance sont plus difficiles pour les femmes, qui ont connu une baisse de rétroaction de 21 % plus importante que leurs homologues masculins.
Les auteurs constatent que la proximité a des implications importantes sur l’évolution de carrière, atténuant les augmentations de salaire à court terme, mais les stimulant à long terme. L’essor du travail à distance pourrait par conséquent avoir des effets néfastes sur les travailleurs moins expérimentés, qui apprennent moins de leurs collègues et ont moins de mobilité vers des emplois mieux rémunérés dans d’autres entreprises. Les chercheurs constatent en outre qu’un seul travailleur à distance peut avoir un impact démesuré, décourageant la collaboration même entre collègues partageant les mêmes locaux.
Ce résultat suggère que les politiques coordonnant les choix de localisation des travailleurs pourraient être bénéfiques. Par exemple, il pourrait être plus efficace d’avoir des entreprises ou des équipes qui travaillent entièrement en présentiel ou entièrement à distance plutôt que d’avoir des équipes hybrides dans lesquelles quelques travailleurs à distance affectent (négativement) leurs collègues travaillant en présentiel.
De plus, coordonner les jours que les équipes passent au bureau pourrait conduire à davantage de réunions en présentiel et à davantage de mentorat. Cela soulève la question de savoir dans quelle mesure les avantages du mentorat en présentiel peuvent être obtenus en quelques jours par semaine seulement au bureau.
Enfin, si le travail à distance augmente de manière permanente après la pandémie, des pratiques de gestion alternatives peuvent-elles encourager davantage de formation pour les jeunes travailleurs? Bien que le mentorat soit difficile à observer pleinement, il sera intéressant de voir si les entreprises commenceront à collecter davantage d’indicateurs liés au mentorat, à accorder davantage d’importance à la formation dans les évaluations des travailleurs et à officialiser une formation qui était auparavant basée sur une interaction informelle.
À mesure que les entreprises se sont adaptées à la pandémie de COVID 19, le travail à distance est devenu omniprésent aux États-Unis. Pour examiner les effets du travail à distance sur la productivité, Natalia Emanuel de la Fed de New York et ses co-auteurs utilisent les données personnelles des ingénieurs logiciels d’une entreprise faisant partie du classement Fortune 500 d’août 2019 à décembre 2020.
Les auteurs constatent que la proximité avec les collègues de travail s’accompagne d’un compromis : le travail à distance augmente le rendement des travailleurs, en particulier pour les employés les plus expérimentés, mais au prix d’une réduction des occasions de formation pour les employés les plus jeunes. Inversement, la proximité augmente le développement du capital humain à long terme au détriment de la production à court terme.
En particulier, le travail à distance a eu pour effet d’accroître le nombre de programmes écrits par les ingénieurs de 23 %, mais a aussi réduit la quantité de commentaires en ligne qu’ils ont reçus de 14 %. Les compromis liés au travail à distance sont plus difficiles pour les femmes, qui ont connu une baisse de rétroaction de 21 % plus importante que leurs homologues masculins.
Les auteurs constatent que la proximité a des implications importantes sur l’évolution de carrière, atténuant les augmentations de salaire à court terme, mais les stimulant à long terme. L’essor du travail à distance pourrait par conséquent avoir des effets néfastes sur les travailleurs moins expérimentés, qui apprennent moins de leurs collègues et ont moins de mobilité vers des emplois mieux rémunérés dans d’autres entreprises. Les chercheurs constatent en outre qu’un seul travailleur à distance peut avoir un impact démesuré, décourageant la collaboration même entre collègues partageant les mêmes locaux.
Ce résultat suggère que les politiques coordonnant les choix de localisation des travailleurs pourraient être bénéfiques. Par exemple, il pourrait être plus efficace d’avoir des entreprises ou des équipes qui travaillent entièrement en présentiel ou entièrement à distance plutôt que d’avoir des équipes hybrides dans lesquelles quelques travailleurs à distance affectent (négativement) leurs collègues travaillant en présentiel.
De plus, coordonner les jours que les équipes passent au bureau pourrait conduire à davantage de réunions en présentiel et à davantage de mentorat. Cela soulève la question de savoir dans quelle mesure les avantages du mentorat en présentiel peuvent être obtenus en quelques jours par semaine seulement au bureau.
Enfin, si le travail à distance augmente de manière permanente après la pandémie, des pratiques de gestion alternatives peuvent-elles encourager davantage de formation pour les jeunes travailleurs? Bien que le mentorat soit difficile à observer pleinement, il sera intéressant de voir si les entreprises commenceront à collecter davantage d’indicateurs liés au mentorat, à accorder davantage d’importance à la formation dans les évaluations des travailleurs et à officialiser une formation qui était auparavant basée sur une interaction informelle.