L’adoption de techniques de gestion des coûts comme le kaizen est essentielle pour la réussite des PME
Un article publié par Production Engineering Archives (février 2024) signale que dans l’environnement d’affaires actuel, les organisations doivent constamment faire des efforts pour s’améliorer et devenir plus efficaces.
En effet, les entreprises en général – et les petites et moyennes entreprises (PME) en particulier – doivent composer avec le défi de la numérisation des processus tout en évoluant vers le développement durable. De plus, un nombre croissant de PME prennent en compte les avantages des nouveaux outils, comme la comptabilité analytique de gestion grâce à laquelle les gestionnaires peuvent obtenir rapidement des informations détaillées qui alimentent les processus décisionnels.
Les PME interrogées dans cette recherche, situées en Pologne, déclarent utiliser la comptabilité analytique pour l’amélioration continue (71,5 %), l’élimination du gaspillage (62,75 %), l’amélioration de la qualité et de la rapidité des activités opérationnelles ainsi que la réduction des coûts (74,75 %) et l’augmentation de l’efficacité des opérations de l’entreprise (71,25 %).
Dans ce contexte, l’article signale que la philosophie du management japonaise kaizen revêt une importance fondamentale pour l’amélioration continue de l’organisation. Un de ses dérivés, le Kaizen costing, serait l’une des variétés de la comptabilité analytique moderne les plus utilisées pour la gestion des coûts. Il s’agit d’un facteur de réussite crucial, car un système de gestion des coûts approprié, adapté à la taille de l’entreprise, serait un facteur pertinent qui détermine l’efficacité à long terme d’une entreprise, peu importe le secteur d’activité, la taille ou le nombre d’employés.
L’adoption de ces techniques de la part des PME est un enjeu critique. L’article note qu’aujourd’hui, dans la plupart des pays européens, environ 80 à 90 % des entreprises sont des PME. Ce sont des entreprises qui souvent font face à certaines contraintes professionnelles et financières. De plus, elles ont souvent accès à beaucoup moins d’informations pour soutenir le processus de prise de décisions, en plus d’avoir une connaissance limitée des coûts associés.
Il y aurait cependant plusieurs facteurs qui entravent la popularisation de cette technique auprès des PME. L’article mentionne comme un facteur majeur le manque de connaissances sur le type d’informations qui peuvent être fournies par les solutions de comptabilité analytique et sur les avantages de la gestion stratégique des coûts. De plus, de nombreuses entreprises affirment ne pas disposer de ressources financières pour mettre en œuvre de nouvelles solutions, n’ayant le choix que de fonctionner « au jour le jour ».
Pour ce qui est spécifiquement du kaizen, l’article signale que les obstacles les plus fréquents sont le manque d’engagement du personnel; des ressources (temps, argent et personnel) limitées; le manque de systèmes automatisés et l’accent excessif mis sur le lien entre le kaizen et les indicateurs de performance clés (KPI). Sont également à mentionner le faible engagement et le manque de soutien de la part de la haute direction, la faible compréhension du kaizen et la résistance au changement.
Un article publié par Production Engineering Archives (février 2024) signale que dans l’environnement d’affaires actuel, les organisations doivent constamment faire des efforts pour s’améliorer et devenir plus efficaces.
En effet, les entreprises en général – et les petites et moyennes entreprises (PME) en particulier – doivent composer avec le défi de la numérisation des processus tout en évoluant vers le développement durable. De plus, un nombre croissant de PME prennent en compte les avantages des nouveaux outils, comme la comptabilité analytique de gestion grâce à laquelle les gestionnaires peuvent obtenir rapidement des informations détaillées qui alimentent les processus décisionnels.
Les PME interrogées dans cette recherche, situées en Pologne, déclarent utiliser la comptabilité analytique pour l’amélioration continue (71,5 %), l’élimination du gaspillage (62,75 %), l’amélioration de la qualité et de la rapidité des activités opérationnelles ainsi que la réduction des coûts (74,75 %) et l’augmentation de l’efficacité des opérations de l’entreprise (71,25 %).
Dans ce contexte, l’article signale que la philosophie du management japonaise kaizen revêt une importance fondamentale pour l’amélioration continue de l’organisation. Un de ses dérivés, le Kaizen costing, serait l’une des variétés de la comptabilité analytique moderne les plus utilisées pour la gestion des coûts. Il s’agit d’un facteur de réussite crucial, car un système de gestion des coûts approprié, adapté à la taille de l’entreprise, serait un facteur pertinent qui détermine l’efficacité à long terme d’une entreprise, peu importe le secteur d’activité, la taille ou le nombre d’employés.
L’adoption de ces techniques de la part des PME est un enjeu critique. L’article note qu’aujourd’hui, dans la plupart des pays européens, environ 80 à 90 % des entreprises sont des PME. Ce sont des entreprises qui souvent font face à certaines contraintes professionnelles et financières. De plus, elles ont souvent accès à beaucoup moins d’informations pour soutenir le processus de prise de décisions, en plus d’avoir une connaissance limitée des coûts associés.
Il y aurait cependant plusieurs facteurs qui entravent la popularisation de cette technique auprès des PME. L’article mentionne comme un facteur majeur le manque de connaissances sur le type d’informations qui peuvent être fournies par les solutions de comptabilité analytique et sur les avantages de la gestion stratégique des coûts. De plus, de nombreuses entreprises affirment ne pas disposer de ressources financières pour mettre en œuvre de nouvelles solutions, n’ayant le choix que de fonctionner « au jour le jour ».
Pour ce qui est spécifiquement du kaizen, l’article signale que les obstacles les plus fréquents sont le manque d’engagement du personnel; des ressources (temps, argent et personnel) limitées; le manque de systèmes automatisés et l’accent excessif mis sur le lien entre le kaizen et les indicateurs de performance clés (KPI). Sont également à mentionner le faible engagement et le manque de soutien de la part de la haute direction, la faible compréhension du kaizen et la résistance au changement.