Un article de la MIT Sloan Management Review met en relief le rôle majeur joué par la sécurité psychologique (SP) dans l’innovation, la collaboration et la transformation au sein d’une organisation. Il y aurait, en effet, une corrélation entre la SP et la croissance des revenus ainsi que l’amélioration des résultats d’affaires.

Pour en tirer profit, il faudrait, dit-on, intégrer la SP dans la formation au leadership des cadres afin d’améliorer les performances organisationnelles par l’intégration de la sécurité psychologique et de la prise en compte des différents points de vue en tant que compétence pouvant être acquise avec la pratique.

Plus précisément, l’objectif serait de créer un environnement de travail où les employés puissent se sentir à l’aise dans la prise des risques interpersonnels, par exemple, en exprimant des opinions qui ne sont pas partagées par tout le monde ou en montrant leur désaccord de manière constructive. Apparemment, avoir la possibilité de faire part de ses erreurs, de ses échecs et d’autres informations potentiellement embarrassantes serait une compétence critique en période de grands changements.

L’article mentionne l’expérience de la banque d’investissement Skandinaviska Enskilda Banken (SEB), qui a introduit la SP pour aider l’organisation à surmonter les obstacles liés au changement transformationnel. Par l’entremise d’une formation particulière offerte aux membres de l’équipe de direction, ceux-ci auraient pu mettre en commun leurs connaissances et leur expertise. Cela s’est traduit, dit-on, par une augmentation de 25 % des revenus par rapport aux objectifs annuels dans un segment de marché stratégiquement important.

À partir de cette expérience, l’article propose les recommandations suivantes pour concevoir des formations aux compétences interpersonnelles visant l’amélioration des performances :

1. Se concentrer autant sur les individus que sur les équipes. Les compétences individuelles et la pratique d’équipe doivent être combinées pour produire une performance d’équipe optimale. De plus, puisque l’intelligence des différents individus d’une équipe ne prédit pas le niveau d’intelligence collective, il faudrait plutôt mettre l’accent sur les modèles d’interaction et la capacité à se comprendre mutuellement. Sans négliger le poids des compétences individuelles, cette approche offrirait de meilleures chances d’arriver à de meilleures solutions d’équipe.
2. Étendre les responsabilités. Puisque la SP est une compétence individuelle, il faut que tout le monde – et pas seulement le chef d’équipe – devienne responsable d’aider l’équipe à atteindre un niveau de compétences conversationnelles et de prise de décision efficace.
3. Donner la priorité à la stratégie et à la performance. Puisque ce type de formation peut être très exigeant en matière de temps et de disponibilité, il est prévisible que les cadres éprouveront éventuellement des réticences. C’est pourquoi il faut communiquer que l’objectif principal du programme est l’amélioration des performances et l’avancement de la stratégie. Cela explique pourquoi, dans le cas de la banque SEB, l’initiative a été séparée du service des ressources humaines.
4. Associer les compétences aux gains à court terme pour contrebalancer les coûts perçus, car si le décalage entre les investissements en temps et les bénéfices, comme ceux mesurés par les revenus, est trop grand, il y a peu de chances que les équipes persévèrent.