La MITSloan Management Review souligne la dimension très complexe de la gouvernance de la transformation numérique, où souvent, les porteurs de l’innovation voient leurs mandats de changement entravés par des contraintes organisationnelles. Cette situation met en relief le caractère fragmenté des initiatives d’innovation, qui, souvent, ne sont pas soutenues à grande échelle dans l’organisation, mais plutôt par quelques gestionnaires dynamiques.

Un aspect critique est la gouvernance des petites équipes de travail, qui, selon la MITSloan Management Review, sont largement responsables des processus d’innovation. En effet, l’expérience souligne le rôle incontournable des petites équipes qui effectuent le travail d’expérimentation rapide et itérative – que ce soit par le biais de la méthode agile, de la démarche inspirée du design, de l’approche lean startup ou de la gestion de produits – afin de tester rapidement toutes les facettes du modèle économique d’une innovation et de valider ainsi sa faisabilité sur le marché. Ces petites équipes d’innovation, malgré leur diversité en taille et en composition, partageraient cinq éléments en commun :

1. Elles sont petites, ce qui favorise la communication, la coordination et la prise de décisions. Ces équipes ont une cadence de travail rapide avec de courtes accélérations au cours desquelles chaque équipe doit fournir du nouveau code fonctionnel, tester et apprendre, et ajuster les priorités.
2. Elles sont multifonctionnelles et fortes d’une diversité de compétences qui transcende les silos fonctionnels traditionnels (par exemple, marketing, ingénierie et conception). Cela rend l’équipe de travail autonome, car il ne faut pas attendre constamment l’avis d’un autre service avant de passer à l’étape suivante d’un projet.
3. Elles se consacrent à temps plein à une seule tâche (monothread). Cela veut dire que le chef de l’équipe d’innovation ne peut pas partager sa semaine de travail entre la nouvelle mission de l’équipe et d’autres projets. Diriger l’équipe relève de leur entière responsabilité.
4. Elles sont autonomes, car leur réussite leur permet de disposer de droits de décision clairs qui leur donnent le pouvoir de travailler sous leur propre direction. En raison de leur expertise, ces équipes ne devraient pas avoir besoin d’obtenir l’approbation de quiconque à l’extérieur de l’équipe pour leur travail, qu’il s’agisse de la conception du produit, des tests à exécuter ensuite ou des clients à démarcher. L’autonomie signifie également qu’il n’y a aucune interdiction d’engager des ressources extérieures à l’entreprise.
5. Le prix de leur autonomie est qu’elles sont redevables des résultats de leur travail. Sur ce point, une gouvernance efficace doit définir avec précision ce qui doit être considéré comme un succès, et ce, toujours en termes de résultats et non de livrables. Cela exige la mise en place d’indicateurs – qualitatifs ou quantitatifs – appropriés ainsi qu’un accent particulier sur la transparence des résultats de même que sur l’exécution de tests et l’utilisation de chaque indicateur.