En concurrence sur le marché des nouveaux talents
Un article de la Harvard Business Review décrit comment la pandémie a accéléré trois tendances du travail qui étaient déjà en cours (la recherche de sens, le désir de flexibilité et le rythme de la transformation technologique), permettant le travail hybride et virtuel, mais modifiant aussi fondamentalement les emplois et les compétences requises. Comme le note l’expert David Green, « les attentes des employés ont augmenté ». Les organisations examinent donc comment elles recrutent, développent et retiennent les talents.
Les outils traditionnels, tels que la rémunération et la promotion, sont toujours importants, mais la majorité du bassin de talents potentiel en veut plus ou a des priorités différentes, et il appartient aux employeurs d’attirer et de retenir ce groupe. Appelons cela la « grande renégociation ».
La recherche a trouvé des corrélations entre le but et les revenus, l’engagement et la loyauté. Si les gens considèrent que ce qu’ils font est ennuyeux ou inutile, ou si le lieu de travail lui-même est désagréable, rien d’autre n’a d’importance. Ainsi, une partie de plus en plus importante de la proposition de valeur que les employeurs ont à offrir aux employés est l’engagement dans un travail qu’ils trouvent significatif, passionnant et personnellement durable. Les employeurs doivent créer un système plus personnalisé, flexible, dynamique et inclusif, qui livre des résultats de haute performance.
Les entreprises devront apporter six changements si elles veulent réussir sur le marché des talents émergents :
Du pedigree au potentiel
Pour élargir leur recherche de talents, les entreprises peuvent déplacer l’attention des diplômes vers les compétences – non pas en abaissant les barrières à l’entrée, mais en les modifiant. Le cabinet-conseil McKinsey, par exemple, utilise désormais des évaluations basées sur le jeu pour permettre aux candidats de démontrer des compétences de pensée critique; cela uniformise les règles du jeu pour ceux qui n’ont pas d’expérience commerciale préalable.
Des cheminements de carrière prédéfinis à la personnalisation
La recherche montre que les gens veulent avoir la possibilité de personnaliser leur travail d’une manière qui favorise la flexibilité et le bien-être.
De l’apprentissage unidirectionnel à l’apprentissage bidirectionnel en temps réel
L’apprentissage traditionnel consistait en ce qu’une personne plus âgée apprenne un métier à une personne plus jeune. Aujourd’hui, l’apprentissage et l’enseignement doivent aller dans les deux sens.
Des normes de travail traditionnelles au travail d’équipe
Les outils numériques, les techniques d’analyse avancées et l’intelligence artificielle ont changé la façon dont le travail est effectué. Mais ce n’est pas parce que les gens peuvent collaborer qu’ils le feront efficacement. Il existe des moyens d’entretenir un travail d’équipe efficace.
Du temps passé aux effets positifs
Dans les cheminements de carrière traditionnels, les évaluations du rendement et les promotions étaient étroitement liées aux années de service. Cependant, la relation entre l’ancienneté et le rendement est au mieux trouble et peut ne pas exister.
De la culture adaptée à une méritocratie inclusive
Tirer pleinement parti de la diversité consiste à s’assurer que la culture elle-même est suffisamment favorable et adaptable pour accueillir toutes sortes de talents.
Un article de la Harvard Business Review décrit comment la pandémie a accéléré trois tendances du travail qui étaient déjà en cours (la recherche de sens, le désir de flexibilité et le rythme de la transformation technologique), permettant le travail hybride et virtuel, mais modifiant aussi fondamentalement les emplois et les compétences requises. Comme le note l’expert David Green, « les attentes des employés ont augmenté ». Les organisations examinent donc comment elles recrutent, développent et retiennent les talents.
Les outils traditionnels, tels que la rémunération et la promotion, sont toujours importants, mais la majorité du bassin de talents potentiel en veut plus ou a des priorités différentes, et il appartient aux employeurs d’attirer et de retenir ce groupe. Appelons cela la « grande renégociation ».
La recherche a trouvé des corrélations entre le but et les revenus, l’engagement et la loyauté. Si les gens considèrent que ce qu’ils font est ennuyeux ou inutile, ou si le lieu de travail lui-même est désagréable, rien d’autre n’a d’importance. Ainsi, une partie de plus en plus importante de la proposition de valeur que les employeurs ont à offrir aux employés est l’engagement dans un travail qu’ils trouvent significatif, passionnant et personnellement durable. Les employeurs doivent créer un système plus personnalisé, flexible, dynamique et inclusif, qui livre des résultats de haute performance.
Les entreprises devront apporter six changements si elles veulent réussir sur le marché des talents émergents :
Du pedigree au potentiel
Pour élargir leur recherche de talents, les entreprises peuvent déplacer l’attention des diplômes vers les compétences – non pas en abaissant les barrières à l’entrée, mais en les modifiant. Le cabinet-conseil McKinsey, par exemple, utilise désormais des évaluations basées sur le jeu pour permettre aux candidats de démontrer des compétences de pensée critique; cela uniformise les règles du jeu pour ceux qui n’ont pas d’expérience commerciale préalable.
Des cheminements de carrière prédéfinis à la personnalisation
La recherche montre que les gens veulent avoir la possibilité de personnaliser leur travail d’une manière qui favorise la flexibilité et le bien-être.
De l’apprentissage unidirectionnel à l’apprentissage bidirectionnel en temps réel
L’apprentissage traditionnel consistait en ce qu’une personne plus âgée apprenne un métier à une personne plus jeune. Aujourd’hui, l’apprentissage et l’enseignement doivent aller dans les deux sens.
Des normes de travail traditionnelles au travail d’équipe
Les outils numériques, les techniques d’analyse avancées et l’intelligence artificielle ont changé la façon dont le travail est effectué. Mais ce n’est pas parce que les gens peuvent collaborer qu’ils le feront efficacement. Il existe des moyens d’entretenir un travail d’équipe efficace.
Du temps passé aux effets positifs
Dans les cheminements de carrière traditionnels, les évaluations du rendement et les promotions étaient étroitement liées aux années de service. Cependant, la relation entre l’ancienneté et le rendement est au mieux trouble et peut ne pas exister.
De la culture adaptée à une méritocratie inclusive
Tirer pleinement parti de la diversité consiste à s’assurer que la culture elle-même est suffisamment favorable et adaptable pour accueillir toutes sortes de talents.