Les fonctions indirectes liées à la production, à savoir l’ingénierie, la gestion de la qualité et la gestion de la production, sont des fonctions essentielles impliquées dans la réalisation des produits. Celles-ci, ainsi que la maintenance et la gestion de la chaîne d’approvisionnement, constituent les cinq composantes de la colonne vertébrale de chaque usine de fabrication.

Dans un environnement inflationniste, l’optimisation des opérations indirectes offre un niveau de résilience qui pourrait faire une grande différence pour le succès d’une entreprise. Il n’est pas rare d’identifier et de débloquer un potentiel d’optimisation de 15 à 25 % dans les fonctions indirectes, ce qui peut se traduire par un impact considérable sur le résultat net.

Les recherches de McKinsey menées au cours des cinq dernières années ont porté sur environ 1 000 usines pour établir des pratiques d’analyse comparative qui peuvent aider à identifier et à quantifier le potentiel d’amélioration des performances.

Les fonctions opérationnelles indirectes sont souvent exclues des programmes d’amélioration de la performance. Ces programmes ont tendance à se concentrer soit sur des approches descendantes de la gestion des coûts de vente, généraux et administratifs, soit sur des opérations directes en atelier.

À court terme, les nouvelles approches peuvent sembler freiner la productivité, par exemple en augmentant plutôt qu’en réduisant la durée de résolution des problèmes ponctuels, tandis que les travailleurs apprennent de nouvelles techniques pour ce faire. En conséquence, les dirigeants peuvent trop aisément choisir l’option apparemment plus facile de conserver une équipe de soutien plus importante, avec des initiatives d’efficacité axées uniquement sur les processus d’atelier. Ce serait une erreur. Les opérations indirectes offrent trop de potentiel inexploité pour être ignorées.

La meilleure façon d’évaluer le niveau d’efficacité des opérations indirectes est de procéder à une analyse comparative détaillée par rapport aux pairs ainsi qu’à une évaluation interne entre les usines. Cependant, plusieurs étapes doivent être franchies pour comparer deux entreprises ou usines, car il y a généralement très peu de normalisation entre les opérations indirectes.

Une fois que les écarts de performance d’une usine sont identifiés, ils peuvent être ciblés en examinant et en comprenant systématiquement les facteurs qui les sous-tendent. Les sept facteurs d’impact suivants sont les plus importants pour les fonctions indirectes :

• La diminution du nombre de modules de travail, de rapports et de réunions a un impact typique de 5 à 15 %.
• L’ajustement de la portée des responsabilités entre les rôles locaux, centraux et externes a un impact typique de 5 à 10 %.
• La rationalisation des processus et des tâches peut avoir un impact de 5 à 15 %.
• La mise en place d’une gestion rigoureuse de la performance permet une amélioration au fil du temps.
• La numérisation des processus peut avoir un impact de 20 à 50 %.
• L’optimisation de la structure organisationnelle peut avoir un impact de 5 à 10 %.
• L’amélioration des compétences des membres de l’équipe, en particulier la polyvalence et la productivité, peut avoir un impact de 5 à 20 %.