Selon un article de la MIT Sloan Management Review, les modèles d’affaires basés sur les produits peuvent aider les entreprises de services à atteindre une plus grande échelle et une plus grande rentabilité. Mais la transformation peut s’avérer difficile.

La gestion de produits est l’un des rôles qui connaissent la plus forte croissance dans le monde des affaires, ayant gagné en importance et en portée dans la Silicon Valley. Alors qu’auparavant, les chefs de produits étaient presque exclusivement embauchés par des entreprises technologiques, ils sont désormais de plus en plus nombreux à être recrutés par des entreprises orientées vers les services.

Les entreprises de services professionnels, qui couvrent un large éventail de secteurs, notamment les services informatiques, juridiques, marketing, fiscaux et comptables, sont confrontées à deux défis de croissance majeurs. En raison de l’implication humaine importante dans la prestation de services, leurs marges brutes sont faibles et leurs effectifs augmentent de manière linéaire avec l’augmentation des revenus. Par contraste, les entreprises de produits bénéficient de marges de croissance et de revenus par employé beaucoup plus élevés. Cela explique pourquoi les jeunes pousses qui proposent des logiciels-services (SaaS) sont valorisées entre six et huit fois leur chiffre d’affaires annuel, tandis que les jeunes pousses qui proposent des services basés sur des projets sont valorisées entre une et deux fois leur chiffre d’affaires annuel.

Conscientes des défis liés aux marges et à l’évolutivité, les sociétés de services professionnels tentent de devenir des entreprises de type produit en « productisant » leurs services. Cela implique d’automatiser, de standardiser et de regrouper les aspects d’un service dans une offre tangible, reproductible et évolutive, efficace à produire et plus facile à mettre à l’échelle.

Contrairement aux services sur mesure qui sont hautement personnalisés pour chaque client, les services « productisés » peuvent être standardisés et fournis à plusieurs reprises à plusieurs clients ayant des besoins similaires.

Les défis stratégiques dans la « productisation » des services

La transformation des services en produits peut être une activité lucrative, mais elle est semée d’embûches opérationnelles et organisationnelles. Les dirigeants d’entreprises de services professionnels doivent se poser plusieurs questions difficiles pour savoir si leurs offres de services peuvent et doivent être « productisées » et pour quels segments de clientèle, et comment transformer une entreprise orientée services en une entreprise orientée produits.

Répondre à ces questions permettra aux dirigeants d’entreprise de disposer d’une feuille de route de « productisation » en cinq étapes :

1. Évaluer le potentiel du produit. Dans quelle mesure le service peut-il être « productisé »?
2. Décider du niveau de « productisation » optimal. Dans quelle mesure le service doit-il être « productisé »?
3. Définir le portefeuille d’offres. Quelle combinaison produit-service doit être proposée aux différents segments de clientèle?
4. Développer les capacités du produit. Quels sont les catalyseurs de la « productisation » et comment peuvent-ils être exploités pour piloter le processus de « productisation »?
5. Diriger la transformation. Comment l’organisation « productisée » doit-elle être conçue et comment les obstacles au changement peuvent-ils être surmontés?

 La « productisation » permet à un plus grand nombre et à une plus large gamme de clients d’accéder plus facilement à des services qui étaient auparavant hors de leur portée. Toutefois, bien que la « productisation » des services gagne du terrain depuis des années, son plein potentiel n’a pas encore été exploité.