L’entreprise AT&T a trouvé un moyen d’aider les employés à éliminer les processus et outils obsolètes qui gaspillaient du temps, de l’énergie et de l’argent, une goutte à la fois. Un article de la MIT Sloan Management Review explique comment fonctionne l’approche.

Une « goutte de pluie », un terme propre à AT&T, est une pratique irritante, un processus obsolète ou un outil qui n’est plus utile – tout ce qui vous empêche, vous et votre organisation, d’avancer. Une ou deux d’entre elles peuvent être fastidieuses, mais supportables. Cependant, en nombre suffisant, elles peuvent donner aux employés l’impression de se noyer dans la bureaucratie.

Au cours des trois dernières années et demie, l’élimination de ces gouttes de pluie a permis à l’entreprise d’économiser 3,6 millions d’heures et d’éviter plus de 230 millions de dollars US de coûts.

Comment est né le projet « goutte de pluie »

Trois forces se sont conjuguées :

• Premièrement, une enquête annuelle auprès des employés a révélé une profonde frustration à l’égard des outils, processus et systèmes de l’entreprise.
• Ensuite, la COVID-19 a mis les employés au défi de trouver des moyens de travailler différemment et plus efficacement.
• Parallèlement à cela, il y avait une initiative à l’échelle de l’entreprise visant à consolider et à mettre à jour les systèmes et le réseau, et à améliorer les outils et les expériences des employés et des clients en utilisant moins d’applications, de fournisseurs et de serveurs.

C’est ainsi que le projet a débuté à l’été 2020. Un petit groupe d’employés s’est porté volontaire pour diriger l’initiative. Le directeur technologique les consultait régulièrement pour voir comment il pouvait leur être utile.

Ce qui a commencé avec une simple adresse courriel et un appel à propositions a rapidement pris son envol. Les employés ont été invités à soumettre leurs idées, puis les gestionnaires et les dirigeants se sont mis de la partie.

La première suggestion, par exemple, a servi à repenser et à rationaliser la manière dont on autorise l’accès à certains systèmes. Depuis, l’équipe a donné suite à plus de 270 suggestions, ce qui a non seulement amélioré l’efficacité, mais a également créé un sentiment de responsabilité partagé pour obtenir de meilleurs résultats.

L’un des changements les plus populaires a été le remplacement d’un système de réseau privé virtuel (VPN) exigeant des connexions fréquentes pour les employés. D’autres améliorations incluent l’approbation automatique de toute dépense en deçà d’un certain seuil, ce qui évite la nécessité de l’approbation du superviseur, et l’envoi de nouveaux badges directement aux employés plutôt qu’à leurs responsables.

L’équipe qui gère le projet compte aujourd’hui six employés à temps plein au sein du groupe du directeur technologique, et le programme dispose d’une page dédiée sur l’intranet de l’entreprise. Mais l’approche de base et la nature collaborative restent les mêmes : un employé envoie une demande. Elle est examinée rapidement puis analysée selon le processus suivant :

• Avons-nous déjà abordé quelque chose comme ça?
• Que faudrait-il pour résoudre le problème?
• Quelles sont les économies potentielles?
• Existe-t-il des risques de conformité, d’audit, juridiques ou de sécurité?

Si l’idée va de l’avant – comme cela arrive dans la grande majorité des cas –, l’équipe collabore avec l’employé qui l’a soumise ainsi qu’avec les dirigeants concernés de l’entreprise pour convenir d’un budget et d’un calendrier et déterminer ce qui serait un résultat satisfaisant.