Comment associer innovation et prospective?
De nombreuses entreprises ont du mal à associer l’innovation à leur stratégie globale et sont prises dans un cycle d’innovation incrémentale. Mais pourquoi leur est-il si difficile de libérer leur potentiel d’innovation?
Cette question est au cœur des projets d’innovation « traditionnels » et se rapporte à la façon dont de nombreux innovateurs adoptent une approche axée sur le produit et l’utilisateur, principalement centrée sur le présent et le passé immédiat, en vue de créer des résultats utilisables aujourd’hui et dans l’avenir immédiat.
Cette approche s’oppose à l’approche d’innovation axée sur la prospective développée par le Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS), qui se concentre sur le lien entre prospective et innovation et se veut un catalyseur qui inspire la croissance. Un article sur le Forum économique mondial en résume les grandes lignes.
Cette méthode oriente l’exploration et l’idéation de l’innovation organisationnelle par l’entremise d’une approche qui cible des résultats futurs potentiels avec des recherches qui incluent l’exploitation des connaissances actuelles, afin de permettre la résilience et une meilleure préparation au changement.
En pratique, et pour être prêtes au changement dans une perspective d’innovation axée sur la prospective et réalisable, les entreprises doivent tenir compte d’horizons temporels plus larges, d’interconnexions stratégiques et de l’environnement contextuel. Cela permet de découvrir les besoins non satisfaits et les marchés adjacents existants avec un potentiel de croissance.
Les organisations doivent ensuite procéder à un exercice de reconnaissance de tendances visant à établir des liens entre les différents problèmes mis en évidence, avec une intention délibérée de se concentrer sur les résultats « probables », qui peuvent être liés à la prévision des tendances, les scénarios « plausibles » étant le domaine de la prospective stratégique.
Il est essentiel que cette approche ne soit pas considérée comme un exercice isolé et ponctuel. Au contraire, les organisations qui souhaitent dynamiser leurs efforts d’innovation dans un contexte perturbateur doivent maintenir une culture « perpétuellement active » visant à identifier les occasions à saisir – ou les menaces – potentielles au fur et à mesure qu’elles se présentent.
Malheureusement, dans le milieu des affaires, même si l’on « observe et écoute constamment », la dure réalité est que l’innovation elle-même est généralement liée à l’échec, un rapport du Massachusetts Institute of Technology soulignant que 95 % des lancements de nouveaux produits échouent. Comment une organisation peut-elle donc s’assurer que son projet fera partie des 5 % qui réussissent? Il est essentiel de ne pas considérer l’innovation de manière isolée, mais de veiller à adopter une approche collaborative.
C’est pourquoi les questions d’incertitude et de gestion des risques sont un élément clé de l’activité d’innovation axée sur la prospective, où l’on « attend l’inattendu ».
De nombreuses entreprises ont du mal à associer l’innovation à leur stratégie globale et sont prises dans un cycle d’innovation incrémentale. Mais pourquoi leur est-il si difficile de libérer leur potentiel d’innovation?
Cette question est au cœur des projets d’innovation « traditionnels » et se rapporte à la façon dont de nombreux innovateurs adoptent une approche axée sur le produit et l’utilisateur, principalement centrée sur le présent et le passé immédiat, en vue de créer des résultats utilisables aujourd’hui et dans l’avenir immédiat.
Cette approche s’oppose à l’approche d’innovation axée sur la prospective développée par le Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS), qui se concentre sur le lien entre prospective et innovation et se veut un catalyseur qui inspire la croissance. Un article sur le Forum économique mondial en résume les grandes lignes.
Cette méthode oriente l’exploration et l’idéation de l’innovation organisationnelle par l’entremise d’une approche qui cible des résultats futurs potentiels avec des recherches qui incluent l’exploitation des connaissances actuelles, afin de permettre la résilience et une meilleure préparation au changement.
En pratique, et pour être prêtes au changement dans une perspective d’innovation axée sur la prospective et réalisable, les entreprises doivent tenir compte d’horizons temporels plus larges, d’interconnexions stratégiques et de l’environnement contextuel. Cela permet de découvrir les besoins non satisfaits et les marchés adjacents existants avec un potentiel de croissance.
Les organisations doivent ensuite procéder à un exercice de reconnaissance de tendances visant à établir des liens entre les différents problèmes mis en évidence, avec une intention délibérée de se concentrer sur les résultats « probables », qui peuvent être liés à la prévision des tendances, les scénarios « plausibles » étant le domaine de la prospective stratégique.
Il est essentiel que cette approche ne soit pas considérée comme un exercice isolé et ponctuel. Au contraire, les organisations qui souhaitent dynamiser leurs efforts d’innovation dans un contexte perturbateur doivent maintenir une culture « perpétuellement active » visant à identifier les occasions à saisir – ou les menaces – potentielles au fur et à mesure qu’elles se présentent.
Malheureusement, dans le milieu des affaires, même si l’on « observe et écoute constamment », la dure réalité est que l’innovation elle-même est généralement liée à l’échec, un rapport du Massachusetts Institute of Technology soulignant que 95 % des lancements de nouveaux produits échouent. Comment une organisation peut-elle donc s’assurer que son projet fera partie des 5 % qui réussissent? Il est essentiel de ne pas considérer l’innovation de manière isolée, mais de veiller à adopter une approche collaborative.
C’est pourquoi les questions d’incertitude et de gestion des risques sont un élément clé de l’activité d’innovation axée sur la prospective, où l’on « attend l’inattendu ».