Selon un article publié sur le site de la Havard Business Review, nous savons tous que les employés motivés sont plus performants, et l’un des éléments clés est le lien entre les employés et la raison d’être de l’organisation. Mais même si cette raison d’être est cruciale, elle ne peut à elle seule supporter tout le poids de l’engagement des employés. En plus de se sentir dynamisés par cette mission, les employés doivent savoir que l’organisation (par l’entremise de la haute direction) les valorise eux aussi, ainsi que leur point de vue unique. Dans leur travail, les auteurs de l’article ont constaté que stimuler l’engagement se résume en réalité à quatre éléments fondamentaux : aider les employés à se sentir vus, entendus, valorisés et encouragés.

Presque tous les gestionnaires et penseurs du monde des affaires reconnaissent que les employés ne réagissent pas bien au fait d’être traités comme des rouages interchangeables dans une machine. Les employés doivent plutôt sentir qu’ils comptent, qu’ils apportent une contribution unique et que leur absence sera remarquée. Et pourtant, avec l’essor du travail hybride et à distance, il existe un réel danger que les travailleurs se sentent comme « juste un autre visage sur l’écran Zoom » – à moins que les organisations réfléchissent profondément au type de culture qu’elles développent.

Les dirigeants d’aujourd’hui doivent être beaucoup plus déterminés à créer une culture d’appartenance. Une façon d’y parvenir est d’aider les employés à développer des amitiés au travail. Le développement et la transmission de la culture doivent être une priorité, car les employés qui aiment leur lieu de travail ne veulent pas le quitter et sont ravis d’inviter leurs amis les plus talentueux à les y joindre.

Les employés sont souvent découragés de s’exprimer au travail, et peuvent essuyer des rebuffades lorsqu’ils essaient de partager des idées. Mais le scénario le plus frustrant est peut-être celui où l’on demande spécifiquement aux employés de donner leur avis alors qu’ils sont toujours ignorés, créant ainsi un cycle de désillusion. Et cela arrive bien plus souvent qu’on pourrait le penser : près d’un tiers des travailleurs déclarent se sentir invisibles au travail.

Parfois, le problème vient de l’ego des gestionnaires ou de modes de pensée bien ancrés. Mais les recherches montrent également que les organisations créent parfois des défis systémiques pour les dirigeants, parce qu’ils n’ont peut-être pas la pleine autorité pour donner suite aux suggestions des employés et qu’ils n’ont pas de marge de manœuvre pour apporter des changements qui, bien qu’importants à long terme, sacrifieraient la productivité à court terme. Les recherches montrent que les gestionnaires (captifs de « l’illusion de transparence ») surestiment systématiquement l’appréciation qu’ils expriment à leurs employés.

Les salariés qui ressentent un véritable sentiment d’appartenance au travail constituent une force puissante. Leur fidélité peut également générer des gains massifs en matière de productivité et d’innovation, car ils apportent leurs meilleures idées et des efforts soutenus pour soutenir une organisation qui, selon eux, les soutient.