3 façons dont les organisations peuvent responsabiliser les travailleurs âgés dans un contexte mondial vieillissant
Selon les données de l’OCDE, la tendance à long terme vers une retraite plus hâtive s’inverse lentement. Dans les pays du G7, les travailleurs âgés de 55 ans et plus compteront pour plus de 25 % de la population active d’ici 2031, soit près de 10 points de pourcentage de plus qu’en 2011. Le Japon est le cas extrême : d’ici 2031, les travailleurs japonais de 55 ans et plus approcheront les 40 % de la population active. Selon Gallup, 41 % des travailleurs américains prévoient de travailler au-delà de 65 ans. Il y a trente ans, cette proportion était de 12 %. À l’échelle mondiale, environ 150 millions d’emplois seront confiés à des travailleurs de 55 ans et plus d’ici la fin de la décennie. Ce chiffre correspond presque à celui de l’ensemble de la population active des États-Unis.
Malgré ce changement, il est rare de voir des organisations mettre en œuvre des programmes visant à intégrer les travailleurs âgés dans leur système de gestion des talents. Dans une enquête mondiale menée auprès des employeurs en 2020, l’AARP a révélé que moins de 4 % des entreprises s’étaient déjà engagées dans de tels programmes, et seulement 27 % ont déclaré qu’elles étaient « très susceptibles » d’explorer cette voie à l’avenir.
La bonne nouvelle, que nous signale un article du Forum économique mondial (FEM), est que, avec les bons outils et la bonne mentalité, la main-d’œuvre vieillissante peut aider les employeurs à combler leur déficit de talents et à créer des emplois de haute qualité qui transforment les compétences des travailleurs âgés en un avantage concurrentiel. Des recherches convaincantes de l’OCDE concluent que les entreprises avec des travailleurs de diverses tranches d’âge ont un taux de roulement du personnel inférieur et une productivité plus élevée que les indices de référence.
L’enseignement le plus frappant du programme de recherche continue du FEM sur les motivations des travailleurs (The Working Future: More Human, Not Less et Working Women and the War for Talent) est que nous appartenons tous à l’un des six archétypes de travailleurs qui reflètent nos différentes motivations au travail. Dans le langage des archétypes, il y a beaucoup plus d’artisans et de donateurs dans les tranches d’âge supérieures.
En comprenant les motivations des travailleurs âgés, tant individuellement que plus généralement, les entreprises peuvent tracer leur voie vers le succès.
L’approche se concentre sur trois étapes claires :
- Retenir et recruter les travailleurs âgés en comprenant ce qui les motive au travail;
- Requalifier ceux-ci pour les 10 prochaines années de besoins en compétences;
- Respecter leurs forces et leur permettre de faire ce qu’ils font de mieux.
Selon les données de l’OCDE, la tendance à long terme vers une retraite plus hâtive s’inverse lentement. Dans les pays du G7, les travailleurs âgés de 55 ans et plus compteront pour plus de 25 % de la population active d’ici 2031, soit près de 10 points de pourcentage de plus qu’en 2011. Le Japon est le cas extrême : d’ici 2031, les travailleurs japonais de 55 ans et plus approcheront les 40 % de la population active. Selon Gallup, 41 % des travailleurs américains prévoient de travailler au-delà de 65 ans. Il y a trente ans, cette proportion était de 12 %. À l’échelle mondiale, environ 150 millions d’emplois seront confiés à des travailleurs de 55 ans et plus d’ici la fin de la décennie. Ce chiffre correspond presque à celui de l’ensemble de la population active des États-Unis.
Malgré ce changement, il est rare de voir des organisations mettre en œuvre des programmes visant à intégrer les travailleurs âgés dans leur système de gestion des talents. Dans une enquête mondiale menée auprès des employeurs en 2020, l’AARP a révélé que moins de 4 % des entreprises s’étaient déjà engagées dans de tels programmes, et seulement 27 % ont déclaré qu’elles étaient « très susceptibles » d’explorer cette voie à l’avenir.
La bonne nouvelle, que nous signale un article du Forum économique mondial (FEM), est que, avec les bons outils et la bonne mentalité, la main-d’œuvre vieillissante peut aider les employeurs à combler leur déficit de talents et à créer des emplois de haute qualité qui transforment les compétences des travailleurs âgés en un avantage concurrentiel. Des recherches convaincantes de l’OCDE concluent que les entreprises avec des travailleurs de diverses tranches d’âge ont un taux de roulement du personnel inférieur et une productivité plus élevée que les indices de référence.
L’enseignement le plus frappant du programme de recherche continue du FEM sur les motivations des travailleurs (The Working Future: More Human, Not Less et Working Women and the War for Talent) est que nous appartenons tous à l’un des six archétypes de travailleurs qui reflètent nos différentes motivations au travail. Dans le langage des archétypes, il y a beaucoup plus d’artisans et de donateurs dans les tranches d’âge supérieures.
En comprenant les motivations des travailleurs âgés, tant individuellement que plus généralement, les entreprises peuvent tracer leur voie vers le succès.
L’approche se concentre sur trois étapes claires :
- Retenir et recruter les travailleurs âgés en comprenant ce qui les motive au travail;
- Requalifier ceux-ci pour les 10 prochaines années de besoins en compétences;
- Respecter leurs forces et leur permettre de faire ce qu’ils font de mieux.